“四制联动”使红豆集团“母强子壮”

文学巨著《红楼梦》中的女主人公王熙凤曾经说过这样一句话：“大有大的难处，小有小的难处。”家大业大以后，管理上的困难便会凸现出来。企业管理亦是如此，小企业有便于管理、操作方便的优势，但它缺乏规模经济的优势，很难在竞争中占主导地位并产生规模效益。而大企业有规模优势，但管理上的难度是不言而喻的。如何实现大企业既有大的规模优势又有小的灵活优势的企业管理模式？

作为江苏省重点企业、国家120家深化改革试点企业的红豆集团，在不断探索科学的企业管理方法的同时，创建了由内部市场制、内部股份制、活成本死比例效益承包制、母子公司制的“四制联动”企业组织管理机制，使红豆集团产生了健康稳定的内在动力，在去年宏观形势普遍不景气的情况下，仍然取得了销售收入17．1亿元，较上年递增18．27％，利税1．5亿元，较上年递增13．5％的好成绩，这不得不说是一个奇迹，可以说是“四制联动”管理方法使红豆集团产生了“母强子壮”的效果。

红豆集团董事局主席周耀庭认为，纵观当今世界著名企业，无一不是率先迈进现代企业制度的企业。为了使“红豆”这艘航行在社会主义市场经济海洋中的“航空母舰”朝着创世界名牌的目标不断前进，红豆人大胆探索，于1988年实行了厂方与车间、车间与车间的“内部银行结算制”。织布车间购进棉纱，将坯布卖给制衣车间，制衣车间付给漂染车间加工费……车间实行独立核算，自负盈亏。各厂之间出现了比质量、赛产量，比节约、赛效益的局面。通过这一改革，这一年，企业增收节支达110万元。

到90年代，红豆集团把市场运行机制彻底引入到企业内部，各分公司开足了马力，纷纷开辟新产品领域，不到一年便从单一的针织内衣扩展到整个服装大类，先后成功地开发了衬衫、西服、羊毛衫、领带、时装、童装、皮件等服饰系列，集团一跃而成为我国目前生产规模最大、品种系列最全的专业服装企业。市场意识浸润着每个人的心，使人人学会了吃“市场饭”，按市场规律办事，从前生产经营上由于是近亲配套，亲兄弟，流水帐；现在则是“亲兄弟，明算帐”。如有的产品质量不好，兄弟厂可以不要你的产品，而从外面购进。对这件事，很多人当时想不通，而周耀庭却认为：“红豆集团绝不能保护落后，保护落后整个集团都会落后，市场经济中出现的问题一定要用市场经济的方法来解决。”

为了发展，企业引进市场机制，这是企业对自己施加的压力，但这种压力毕竟还是一种外力，对于被管理者来讲，还不能构成自觉的能量释放。为了开发内力，红豆集团1993年又实行了“内部股份合作制”，实行入股自愿，利益共享、风险共担、股权平等。产权可以在企业内部流动。所有员工都成为企业的主人。让过去有给老板打工感觉的工人找到了当“老板”的感觉。激发了每一个红豆人的积极性。内部股份制度使八大公司之间明晰了产权，使劳动者变成了投资者，各分公司根据自己所创的效益决定分红幅度，加大了竞争力度，也加快了企业的发展步伐。

内部股份制也使企业的经理厂长与企业结成命运共同体。所有三级企业总经理的股本金不得少于20万。刚开始时，不少经理、厂长倾其所有都不够，只好向亲友借贷，他们说，我们不仅把全部的家产，而且把自己的事业和命运押上去了。内部股份制的实行，带来的是干部和员工全身心地投入，子公司的总经理们每天工作12小时以上，因为干不好不但要赔进自己的股本，而且还要连累股东。员工真正当家作主了，有的子公司业绩不佳，当了股东的职工向董事会要求撤换总经理；有的公司总经理感到自己能力差，影响企业资产的保值增值和股东收入，主动提出让贤，到目前为止，在八个子公司中，已经调换的总经理有3个。

为了探索一条科学的承包方法，1994年红豆又推出了“活成本，死比例，效益承包制”。死成本包括原料、动力、利息、税金、折旧等看得明管得住的部分；活成本包括差旅交通费、通讯费、工资、交往费等看不明的部分。红豆把企业内的成本分为“死”“活”两块，活成本因不规范难以控制，实行新的承包法，就是下属企业的活成本按死比例上缴。而创造的利润也按同比例上缴，余下的均由经营者支配，并按照创造的利润计奖。由于按死比例上缴，承包者没有必要把效益、报酬放在暗处，从而增强了企业管理的透明度，减少了不必要的开支，使下属企业责权落实，行为规范、推动企业科学管理的良性循环。效益承包也使每个车间每个岗位都进行效益承包，对年终亏损的所有厂长都要免职，并对亏损部分按一定比例赔偿，并直接从股金中扣除，不管你是主观原因还是客观原因造成的，这样就迫使他们不强调客观因素，而是拼命努力。

1983年周耀庭接手经营红豆公司时，只是一个85人的小厂，全部家当仅8台棉纺车。企业小，具有灵活的优势。头几年，每年以翻番的速度发展。80年代后期，随着外部环境的变化，单靠灵活性已显然不行，必须形成规模，造成大兵舰才能到大海洋中去抗风浪，1991年产值超过1个亿。企业飞速发展使红豆集团在1992年组建成江苏省第一家省级乡镇企业集团。使红豆有了更大的规模优势，成为一艘“坚船利炮”的航空母舰，克服了船小的风险。

船大可抗风浪，但船大难调头，船大越来越显出它的滞重。为了克服这种弊端，周耀庭又构思出了母子公司的管理框架。总公司作为投资母体，具有战略决策权，负责战役指挥，八大子公司负责战线指挥，负责中观指导。而作为三级企业的工厂则以微观的形式带兵在市场前沿作战。集团内部以资产为纽带，各个层次财务、权益、经营关系规范清晰，职责分明，可操作性强。“航空母舰”变成一支“多兵种多舰只合成作战的联合舰队”，集规模效益和灵活易变于一体。产生了集团公司整体发展“母强子壮”的效应。

母子公司制使“红豆”由原来的一个发展中心裂变成八个发展中心。八个中心能否有机统一在集团整体发展方向上，能否处理好母公司与子公司之间的关系，这是一个集团企业能否成功运行的关键。如果母公司的约束力太强，子公司便失去活力；如果母公司的约束力太弱，子公司就失去控制。所以必须在母公司与子公司之间找到一个可以平稳的支点。这个支点，红豆集团找到了。这就是，以资产为纽带，母公司对子公司控股，在产权上对子公司进行有效控制，以《公司法》为依据制定公司章程，明确规定子公司总经理不得进入该公司董事会，在主要人事权上对子公司进行有效控制；再之，对“红豆”商标实行许可使用制度，这样做便可以做到“大权独揽，小权分散”，保持有效控制。同时，又不把子公司当作一个车间来管理，子公司自主经营，自负盈亏，享有独立法人的权利，完全具备活的条件。